Управленческая «решётка менеджмента».

Психологические материалы » Управленческая роль руководителя » Управленческая «решётка менеджмента».

Американский ученый Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон разработали «решётку менеджмента», создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в «решетке» каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию.

Они выделили две силовые линии, на основании которых представлено 5 типов менеджеров.

внимание к работе,внимание к человеку,высокая,9,5,1,Підпис: 1.1	Объединенное управление.
Минимальное усилие для получе-ния результата и для людей. Мене-джер не стремится ни к чему, ему не важен ни результат, ни люди. Мене-джеры этого типа не должны занимать руководящие места, т. к. такой стиль быстро усваивается сотрудниками, ко-торые не хотят заниматься чем – то в серьез. 
,1,9,5,низкая


Управление ребенком
Я хотела бы затронуть тему управления ребенком, если такой пассаж вообще возможен с точки зрения этики. Корректно ли управлять ребенком и если да, то, как это должно проявляться. Вот смотрите: с одной стороны, манипулирование или управление детьми, да и людьми – с точки зрения этики и человеческого отношения неэтично, плохо, непедагоги ...

Биохимические теории памяти
Эти теории предполагают образование новых белковых веществ (нейропептидов и других) при долговременном запоминании. Вначале, непосредственно после воздействия раздражителя, в нервных клетках происходит электрохимическая реакция, вызывающая обратимые физиологические изменения в клетках (кратковременное запоминание), а далее на ее основе ...

Анализ и интерпретация результатов.
В качестве объектов выступили 17 подростков - ученики 9«А» класса МОУ СОШ №3 города Мирный Архангельской области, в возрасте 14 лет; пол: 9 мальчиков – 53%, 8 девочек – 47%; 92% - из полных семей; материальное положение – среднее; все дети обеспечены отдельной комнатой; у 69% есть братья/сестры, из них у 16% не проживают совместно. Особ ...